只要是以多劳多得为考核杠杆的薪酬设计模式，都避免不了医务人员为了不断提高其个人薪酬待遇而拼命收治患者问题，现有公立医院薪酬设计和国家健康战略无形中成为一对矛盾体，病人越治越多怪相亟需“破冰”。

这样就可以把“我要做的事”转化成“要我做的事”,这样有效避免没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责的尴尬困境,有效改善医务人员的主观能动性被压抑。

其实按照医院发展和医改要求，设定医院年度工作目标 （5-8个为宜），打破医院各团队壁垒，鼓励抱团服务。设定员工关键指标（5个以内），防止大锅饭和投机心理，围绕员工核心指标变院部管为员工根据核心指标自己管自己。

比如：对20%骨干人员按照基本年薪50%+院部指标25%+个人核心指标25%设定年薪；对一线人员按照基本年薪80%+院部指标10%+部门等级考核（优秀、良好、合格/不合格） 10%设定年薪。

制定院部目标和员工关键指标考核细则，在实践中不断完 善和提高考核的科学性和规范性，既要防止员工积极性的降低，吃大锅饭倾向，又要避免过度医疗问题。

制定实施行政各部门对医务人员的日常管理指标，如果说目标年薪是以员工圆满完成医院年度目标假设为前提的话，那么管理指标就是针对员工在日常工作中出现的问题 进行扣罚的手段，检查主体为医院行政职能部门，检查指标为各职能部门要求临床规范执行的项目。

其实可以医疗系统可以引入OKR即目标与关键成果的绩效考核方法,利用战略地图与平衡计分卡把DRG各项指标确定明确每个具体的OKRS。

DRG付费改革是一项任重而道远的任务，主要目的是合理使用医保基金，减轻患者医疗费用负担，推进医院可持续发展。在此背景下，无论是医院方还是经办机构均要注意科学运用DRG工具，合理管控住院病人费用成本，完善的制定成本管控方案，确定一系列方案落实策略，提升医疗服务水平。

各个医院相关部门针对成本项目坚持谁使用、谁管控及谁主管、谁负责等原则，根据不同类型的成本项目，对住院部运行全过程以及各个成本项目展开横向的成本管控。在此期间，可利用HRP系统对预算申领加强严格管控，并合理控制采买价格。还可引入物联网技术，建立智慧药房，对存货加大控制力度，与此同时要对管控目标进行量化细分，强化药品管控，并对每床日成本加强控制力度。各个部门围绕具体的成本项目进行分工合作，多方协作之下共同对项目成本展开横向管控。

其一，按照从上至下原则建立从院级至医生的纵向管控方案，此方案的顶端是医院总体，其次是临床科室，再者为医疗组，最终落实到临床医生，强调全员参与，体现逐级把关。对于医院层面，主要组建由院长或者书记任组长的DRG工作领导小组，同步组建临床专家组，在其之下建立多个专项工作组，比如分析评价组、医保政策组、价格管理组、病案首页及编码质控组、医疗行为和病历质量管理组等，涉及到设备、药剂、病案、医保、信息、财务、医务、人事、质控等多个部门，立足整体层面进行规划部署，并对总预算进行编制，完善的建立成本管控考核方案，把总权重数、CMI值、时间消化指标、费用消耗指标等DRG指标融入到临床科室的绩效考核和二次分配环节，明确临床路径，对作业成本加大控制力度。

针对临床科室，主要实现两级管控，分别是科级和医疗组织，科级管控由科主任负责，同步设立DRG专管员。而对于医疗组，由组长负责，专门设立DRG专管员，贯彻落实责任到人制度。与此同时，医疗组、临床科室都严格依据有关规范加强预算管控，详细划分医疗成本，包括材料支出、药品支出以及人员支出等，面向各组成部分编制具体预算，从宏观层面强化医疗成本管控，并基于此对医疗组、科室以及临床医生进行绩效分配。

其二，按照由浅至深的原则建立从学科至病种的纵向管控方案。结合成本核算结果，通过收支平衡监控，对DRG支付超标学科进行筛选，随后落实到相应的临床科室当中，经过对比分析，明确重点科室。与此同时，根据DRG绩效考核、学科均衡性管控还有收支平衡等情况，面向各科室确定超标DRG病组，重点对病组收支平衡、药占比、耗占比、住院日等加强监控。除此以外，面向超标病组进一步细分病组，具体可参考DRG病组诊疗历史数据，通过专家论证，对临床路径进行重构，精细化的实现全程病种管理。在开展成本分析工作中，要重点寻找具有较强可控性、增长幅度过快或者波动幅度较大的病种实现重点管控，并进行深层次分析，同步对可向基层医院下转以及可收治入日间病房的病种进行调整，由此合理控制医疗成本。

在对事前、中、后全过程实现闭环管理期间，可基于信息化改造系统以及相关DRG数据打造全流程的成本管控闭环管理长效机制，促使多部门加强合作，在联合管控基础上加强成本控制。在此方案实施中，事前要对重点管理对象加以识别，合理明确管控目标，完善预算管理方案，明确重点质控点；在事中要重点做好成本管控；而在事后主要开展绩效考核，使住院病人费用成本得到有效控制。

要在DRG付费改革背景下改造医院的住院病人费用成本，要求医院的各项系统要先展开DRG改造，比如临床路径系统、医保系统、设备及耗材管理系统、药品管理系统、病案系统、电子病历系统、成本核算系统、财务与绩效分配系统、医院信息系统（HIS）等。在此基础上，要促进字典库对接，这是因为CHS-DRG是以医保相关疾病编码和手术操作编码为基础的，要让医保版字典库和医院既有的字典库相对接，同时和耗材编码、药品编码、收费项目等实现双向对接。

在医院各系统当中引入CHS-DRG分组器，可有力的对各项基础数据加强质量管控。

其一，可通过历史数据实现精细化分组，在数据统计和分析基础上，将费率增长过快、波动幅度较大、收支失衡的临床科室以及病区筛选出来，同时筛选高倍率以及具有较高偏离度的病组，针对性的展开成本管控。

其二，要实时的进行数据统计和反馈，为各科室和相关部门加强成本管控奠定基础。除此以外，要定期出报表，结合临床科室成本以及绩效考核等数据，进一步强化成本控制。

在DRG付费改革背景下建立的住院病人成本费用管控体系是一个复合型、全方位管理体系，涉及到质量控制、经济运行以及临床业务等多个方面，所以医院要建立复合型的成本管理队伍，涉及到统计、信息、医务、财务等多专业人员，加强彼此协作，共同攻克难关。同时，医院要结合成本费用管控建立长效机制，促进多部门合作，在多方协作下加强成本管控。具体要落实横向以及纵向管控方案，加强全程闭环管理，同时在DRG绩效分配方案和收支结余基础上，对临床医生进行绩效分配，以更科学分配人力成本。

专家论证团队和相关管理小组，在充分考虑医护人员工作流程、临床习惯、成本费用、作业数量等因素基础上，围绕DRG病种展开临床路径分析论证，在此基础上确定最优路径，以合理控制病种医疗成本。与此同时，要重点围绕可控成本加强讨论分析，明确对成本费用产生影响的重点环节和相关影响因素，确定关键的质控点，以此为契机制定针对性的管控措施，有力执行临床路径。除此以外，临床科室可结合实际情况定期将一些有异议出径病例反馈给临床路径管理团队，对临床路径进行适当调整和优化。

对此，医院可基于DRG建立成本核算与分析小组，按照一定周期组织DRG成本探讨会议，结合实际情况明确成本管理目标，详细制定成本管理任务，以最大程度控制各项成本费用。同时，要以医院既行绩效考核指标体系为基础，添加DRG考核指标，比如低风险死亡率、费用消耗指数、时间消耗指数、DRG入组率、CMI值、总权重数等，在此基础上更完善的制定和DRG相契合的绩效考核指标体系。此外，要通过DRG数据对医疗组和相关科室展开横向对比，以院级、科级、组级三级为基础展开二次分配，提升绩效考核的合理性、科学性，在此基础上加大人力成本控制力度。

住院病人成本费用涉及到多个方面，本文主要坚持横向到边、从上至下、由浅至深等原则，建立从院级至临床医生、从学科至病种的纵向管控方案，并基于成本项目建立横向管控方案，同步对事前、中、后实现全流程管控。为使基于DRG的住院病人成本费用管控方案落地，还要采取系统性、可行性高的实施策略，主要可在DRG改革背景下改造医院的信息系统，合理选择成本核算方法，科学选定成本管控对象，明确考核方式，以有力加强住院病人成本费用管控。